Debate y Conocimiento

Algunos de los hitos de la historia de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la posibilidad de una nueva etapa –la llamada RSC 2.0- son los temas tratados en este artículo.

RSC 2.0. Una herramienta de competitividad para el futuro (primera parte)

Se repasan los hitos más importantes de la historia de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y se hace balance sobre el estado de las empresas españolas en la materia. Se plantea la necesidad de afrontar un cambio cualitativo e iniciar una nueva etapa, a la que algunos autores denominan RSC 2.0, que conlleva el paso de la comunicación a la gestión de la RSC y la vinculación de la RSC a la cuenta de resultados.

Desde que en España se declarase oficialmente la crisis, los que nos ocupamos de esta cosa que es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), o Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Corporativa (RC) –o llámese como se llame– nos venimos enfrentando a una misma muletilla: «En época de crisis, las políticas de RSC pasarán a un segundo plano porque las empresas se centrarán en su core business y abandonarán proyectos sociales».

Pensar que la crisis no afecta a las políticas de RSC es tontería. Si el PIB cae, si el consumo se resiente, si el desempleo crece, si la tasa de morosidad se multiplica, si el crédito se estanca… no es razonable pensar que haya áreas o funciones dentro de las empresas (por ejemplo, la RSC) que no se verán afectadas por el nuevo contexto.

Bien. Éste es el contexto. Y en él me gustaría enmarcar la siguiente anécdota: hace unos días tuve ocasión de participar en un debate académico-empresarial sobre el impacto de la RSE en la crisis. Me sorprendió volver a escuchar argumentos de hace siete años: «La empresa [decía un contertulio] no es responsable sino del cumplimiento de la Ley, y además esa responsabilidad es exclusivamente para con sus accionistas». Otra vez –pensé– aparecen los abogados para pasear el artículo 1.902 del Código Civil [1], en lugar de entender el sentido de la palabra ‘responsable’ según el Diccionario de la Real Academia Española [2].

En este barullo, aproveché para lanzar una afirmación premeditadamente provocadora: «¿Y si la RSC fuese parte de la solución?» –pregunté–. Los comentarios no se hicieron esperar: ¿No sería mejor que las empresas se apretasen el cinturón, se preocuparan más de dar un buen servicio y se dejasen de ‘otras historias’, como hacer donaciones y patrocinios? ¿Cómo cargar ahora a las empresas con más costes?; si hay dificultades para mantener la cuenta de resultados, ¿cómo se pueden exigir más gastos en proyectos sociales? ¿Acaso no editaban gruesas memorias de RSC esos bancos de inversión que se han visto arrastrados por los ‘tóxicos’ y la falta de transparencia?; ¿qué puede aportarme a mí como cliente?, ¿y como empleado o accionista?

La nueva era de la responsabilidad

Estas cuestiones me llevaron a pensar que la RSC está en una encrucijada (¡bien por el debate planteado por Telos!). Parece evidente que quienes nos dedicamos a esto no hemos asentado la RSC sobre bases suficientemente sólidas como para convertirla en algo estratégico, ligado al negocio. O, si lo hemos hecho, no hemos sido capaces de comunicarlo a los interesados.

Una situación de recesión, cuando las empresas reducen costes, personal, etc., sitúa a la RSC en una posición delicada, sobre todo cuando la propia crisis remite a la falta de ética y transparencia. Por eso creo que ahora tenemos LA GRAN OPORTUNIDAD, con mayúsculas. Ni en sus mejores sueños, los impulsores de la RSC soñaron que la crisis levantase una corriente de opinión a favor de un modelo de sociedad capaz de buscar límites a los excesos cometidos. Y es que, si esta crisis se caracteriza por algo, es por los excesos, excesos en todos los sentidos.

Por eso es una buena noticia que el nuevo presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, dedicase su discurso de investidura a ‘La nueva era de la responsabilidad’ [3]. Además, no hay más que ver los temas prioritarios de su agenda pública para observar que muchos de ellos son temas que en estos últimos años han constituido la hoja de ruta de la RSC: derechos civiles, ética, discapacidad, pobreza, cambio climático y eficiencia energética, familia, mujer, educación, mayores, sanidad, etc. [4].

Esta ‘nueva era de la responsabilidad’ la ha resumido Robert Zoellick (2009) en cinco grandes pilares: la globalización responsable, donde la inclusión y la sostenibilidad prevalezcan sobre el enriquecimiento de unos pocos; la gestión responsable del medio ambiente mundial; la responsabilidad financiera, a nivel tanto personal como sistémico; la era del multilateralismo responsable en que los países e instituciones busquen soluciones prácticas a problemas interdependientes, y, por último, la era de los actores responsables, en la que la participación en la economía internacional conlleve tanto responsabilidades como beneficios.

Es también una buena noticia que la agenda pública europea para el año 2010 [5] establezca que la política para salir de la crisis pasa por construir un acuerdo a nivel europeo y global sobre el modelo de crecimiento económico y social basado en temas como el sistema financiero, el comercio, el cambio climático y la energía, el empleo y la cohesión social y, por último, la lucha contra la pobreza.

Tanto es así, que se ha planteado que 2010 sea el año de la lucha contra la pobreza. Y lo es también que, a nivel global, el secretario general de Naciones Unidas, Ban Ki-Moon [6] invitase a las empresas a poner en práctica políticas de RSC durante su intervención en el Foro Económico Mundial (reunido en la ciudad suiza de Davos).

Sin embargo, conviene no olvidar que ya en 1970 Milton Friedman puso de manifiesto mucho antes de la “Obamanía”, que la RSC no es un tema exclsuivamente de las grandes corporaciones, sino que también está íntimamente relacionada con el comportamiento de los directivos, los sindicatos y los propios consumidores.

Retos y oportunidades para la RSC

Por tanto, creo que, como en toda crisis, hay también oportunidades; y la gran oportunidad de la RSC está en impulsar nuevos motores de crecimiento de negocio de la compañía. Más allá de las grandes palabras (valores, ética, integridad…) –que, aunque vitales, no siempre son conceptos universales y unívocos–, creo que ha llegado la hora de cambiar el discurso y ser capaces de establecer una relación causa-efecto entre la RSC y la cuenta de resultados. Y ésta es la tesis: ¿en qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿e impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿y mejorar el clima laboral?

Si somos capaces de establecer esa relación causa (RSC)-efecto (más ingresos, menos costes, mayor satisfacción del cliente, mejor clima laboral), el debate sobre la RSC estará ganado.

Pero este planteamiento exige dos premisas básicas. En primer lugar, un cambio de lenguaje de los profesionales de la RSC. Para empezar hay que abandonar eso que algunos llaman el ‘buenismo’ y que se traduce en esa frase de «hay que devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado». Este concepto, basado especialmente en la filantropía, es difícil de mantener en época de crisis; e incluso, si se me permite, parece que la empresa tenga que justificarse por ganar dinero… ¿o es que acaso tiene que pedir perdón por ello?

En segundo lugar, y más allá del concepto, hay que cambiar el marco de gestión de la RSC. La inversión en proyectos sociales debe hacerse de la misma manera en que se invierte en I+D; es decir, se investigan nuevas aplicaciones para abrir nuevos nichos de negocio que en el medio plazo deberían convertirse en nuevos motores de crecimiento para las empresas.

Y además, el gran reto de hoy es hacer este proceso de forma dialogada, es decir, junto con otros (empresas, sociedad civil, Administraciones Públicas,…). No nos engañemos: allí donde hay demandas, hay servicios; allí donde hay clientes (cualquiera que sea su tipología), hay empresas; allí donde hay empresas, hay tejido social productivo, y allí donde hay tejido social productivo, hay riqueza.

A este nuevo foco, algunos lo estamos denominando ya como la RSC 2.0. En este artículo, mi objetivo es explicar en qué consiste este nuevo marco de actuación. Para ello, intentaré primero entender la RSC: su alcance, su origen. Posteriormente, intentaré describir la etapa inicial de la RSC, que podemos llamar 1.0. Después, me centraré en la RSC.2.0 en sentido estricto. Y terminaré con algunas conclusiones.

Entendamos la RSC

No seré yo quien se ponga a reinventar una definición de RSC [7]; muchos autores lo han intentado y no sé si se han puesto de acuerdo alguna vez. En su defecto, para entender la RSC me gustaría poner un ejemplo, el de un hipotético fabricante de ordenadores, usando como metáfora la imagen de un iceberg.

Imaginemos que esa empresa de ordenadores tiene un compromiso global con la RSC. La parte visible de un hipotético iceberg sería un proyecto social para donar ordenadores, por ejemplo, a un colectivo que no puede pagarlos y que se encuentra en riesgo de exclusión (niños, jóvenes, mujeres maltratadas, emigrantes, ancianos…). Pero debajo del agua podríamos ver algo más: podríamos ver que esa empresa tiene implantados diversos procesos internos de gestión que garantizan, por ejemplo, que durante la fabricación se han respetado los derechos laborales y los impactos medioambientales. Y además, que esos procesos se han extendido no sólo a los centros de producción propios, sino también a otras compañías que actúan de maquileros o suministradores en lugares remotos del mundo. Y lo han hecho así de forma voluntaria, porque, con independencia de cuál sea la ley de tal o cual país de fabricación, lo cierto es que, al final, el ordenador lleva el logotipo de la empresa. Lo hacen así por convicción, no por mandato de nadie, porque son conscientes de que, para bien o para mal, los éxitos o los fracasos de ese ordenador que usted se lleva a casa repercuten en la reputación de su empresa y en su valor de mercado.

He querido poner este ejemplo para intentar comprender la RSC. ¿No es cierto que muchas empresas han pagado cara la ausencia de procesos y controles internos? ¿No es cierto que los excesos del sistema han llevado a muchas compañías incluso a su desaparición? Desde este punto de vista, la RSC tiene mucho que ver con hacer bien las cosas, con hacer las cosas poniendo cuidado en lo que se hace y en lo que se decide [8] y con la gestión excelente –más allá algunas veces de lo que nos impone la ley– para minimizar riesgos y para maximizar la relación de confiabilidad con sus clientes.

En consecuencia, el gran debate de la RSC no es si se dona mucho o poco dinero a tal o cual causa; el debate de la RSC tiene que ver, sobre todo, con los procesos internos que garantizan que las cosas se hacen bien.

El proceso de globalización como causa de la RSC

Para entender el rol de la RSC, por ejemplo en este hipotético ejemplo de la empresa de ordenadores, hay que comprender primero el propio proceso de globalización, que sitúa a las grandes multinacionales en un ‘teatro de operaciones’ global [9]. Este hecho implica que generalmente las multinacionales actúan con reglas de juego distintas: por una parte, mantienen las actividades de valor añadido (I+D, diseño, gestión del talento, etc.) en sus países del entorno occidental (que tienen unos estándares legislativos de alto nivel en materia social, laboral y medioambiental); por otra, deslocalizan en países en vías de desarrollo –con una legislación más laxa en estas materias– actividades de menor valor añadido (ensamblaje, manufactura, etc.). Con ello, las multinacionales actúan con estándares legislativos, culturales, sociales e institucionales diferentes en cada parte del globo. Y creo que es ahí donde surge la RSC, como una llamada a las empresas globales a actuar, de forma voluntaria, con un comportamiento más o memos homogéneo en lo social, lo laboral y lo medioambiental en el ejercicio de sus actividades (Cuesta, 2004).

El proceso de globalización aceleró el despegue definitivo de las ONG [10], que han hecho del escrutinio de las empresas multinacionales una bandera de trabajo. Hoy esa presión ha dado sus frutos; ya son muchas las multinacionales que han implantado códigos éticos o principios de actuación en los que, de forma voluntaria, asumen unos compromisos en materia de transparencia, derechos sociales y laborales, impactos medioambientales, etc., más allá de las legislaciones locales. De modo que, en la práctica, cuando leemos que tal o cual compañía ha puesto en marcha un código ético, hablamos de RSC.

Pero el aldabonazo a esta petición de un comportamiento íntegro y uniforme lo dieron las Naciones Unidas con el Global Compact [11]. Esta iniciativa, presentada en 1999 por el entonces secretario general de Naciones Unidas, Koffi Annan, perseguía implicar voluntariamente a las empresas en la RSC mediante el cumplimiento de diez principios basados en derechos humanos, laborales, medioambientales y de lucha contra la corrupción. En estos principios se indica lo que ‘deben’ hacer las empresas en estos aspectos con un enfoque global.

Una vez puesta en pista de salida la necesidad de un comportamiento íntegro uniforme, el siguiente paso era medirlo. ¿De qué sirve firmar un papel si no se mide su grado de implantación? Para medir las cosas y establecer comparaciones entre empresas, vio la luz el estándar internacional de reporte Global Reporting Initiative (GRI) [12], que incluye los indicadores que las organizaciones deben reportar para informar de su funcionamiento económico, ambiental y social.

Los índices de inversión socialmente responsables como motores de la RSC

Pero quizá la gran explosión de la RSC entre las grandes multinacionales ha venido de la mano de los índices de inversión socialmente responsables, es decir, aquellos índices formados por un conjunto de empresas cotizadas que, tras pasar un análisis, demuestran que en sus operaciones globales mantienen un comportamiento íntegro en tres aspectos: el social, el económico y el medioambiental.

Entre estos índices, el más destacado es el Dow Jones Sustainability Index (DJSI) [13], que se ha convertido, en cierta forma, en una palanca de gestión responsable por cuatro motivos:

• En primer lugar, porque en él se dice expresamente que una compañía será sostenible a futuro si es capaz de compatibilizar la ‘triple cuenta de resultados’: económica, social y medioambiental.
• En segundo lugar, porque se pondera la importancia relativa de cada una de estas ‘cuentas’. Por ejemplo, si analizamos el sector de las telecomunicaciones, vemos que en 2008 los aspectos económicos pesaban un 41,6 por ciento sobre el total; los sociales un 40,6 por ciento y los medioambientales un 17,8 por ciento.
• En tercer lugar, y lo más relevante para mí, es ver qué incluye el DJSI dentro de su capítulo Aspectos sociales. Si se analiza el gráfico 1 [2] en detalle, se verá que ‘lo social’ incluye cosas como prácticas laborales, desarrollo de capital humano, atracción y retención del talento, gestión del conocimiento, aseguramiento en la cadena de proveedores, diálogo con grupos interés, reporte social, impacto social de los productos y servicios e inclusión. Curiosamente, ‘lo social’ también incluye el concepto de filantropía, que en el caso del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) pesa… ¡un 3 por ciento sobre el total de un comportamiento responsable! Note el lector que estamos hablando de un 3 por ciento, lo que significa que el 97 por ciento restante del comportamiento responsable de una compañía para el DJSI nada tiene que ver con los proyectos sociales de esos que históricamente se diseñaban para ‘devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado’ (ver gráficos 1 [2] y 2 [3]).

   

  

   

  

   

• Por último, porque la importancia de cada ‘dimensión’ del DJSI se actualiza año a año en función de las prioridades de la agenda pública. Así, vemos cómo en 2002 la dimensión económica pesaba cerca de un 52 por ciento, mientras que en 2008 su importancia se redujo hasta el 41,6 por ciento. Por el contrario, la dimensión social ha pasado del 24 (en 2002) al 40,6 por ciento en 2008. Mi previsión es que esta crisis variará, como no puede ser de otra forma, la importancia relativa de cada peso.

No obstante, aun cuando el DJSI proporciona criterios claros sobre cómo medir un comportamiento responsable, hay autores que no ven utilidad alguna en la idea de la triple cuenta de resultados. En concreto, Wayne Norman y Chris MacDonald (2004) afirman que esta idea no es nueva y que, además, tampoco es buena porque puede utilizarse como una cortina de humo detrás de la cual las empresas pueden enmascarar una presentación eficaz de sus resultados reales.

RSC 1.0, una respuesta comunicativa

Ante todo este marasmo, ¿cuál ha sido la respuesta empresarial? En mi opinión, las multinacionales en general y la gran empresa española en particular han hecho razonablemente bien sus deberes. Hoy por hoy, España y sus empresas están al frente de muchas iniciativas mundiales de RSE: encabezamos el ranking de países firmantes del Pacto Mundial de Naciones Unidas; contamos con un notable número de empresas en los índices de inversión socialmente responsables más importantes del mundo; contamos con unos informes de RSE de alta calidad según criterios de GRI, etc. Además, España ha sido el primer país de la Unión Europea en crear un Consejo Estatal de RSC.

No es un mal balance para 6 ó 7 años de RSC en España. Sin embargo, ¿por qué todavía seguimos pensando que la RSC es un lujo al alcance de unos pocos en tiempos de bonanza económica? ¿Por qué, pese a todo, seguimos pensando que ahora ‘no toca’ hablar de esto?

La razón por la que la RSC está sometida hoy a tutela empresarial hay que buscarla en un simple hecho: en que en la mayoría de las empresas del IBEX35 esta función se encuadrada organizativamente o bien en las fundaciones empresariales o bien en las direcciones de comunicación, marketing o relaciones institucionales. En un caso (fundaciones) y en otro (comunicación), el mensaje tácito que se está pasando es claro: en el mejor de los casos, estamos ante una acción para mejorar la imagen; en el peor, estamos ante un centro de costes –vamos, de los que se gastan el dinero sin retorno alguno–, y es ahí donde antes se recorta en los malos tiempos. Como situación intermedia, estamos ante algo que hay que hacer cuando van bien las cosas y que, de no hacerse, debemos aplicar la teoría del mal menor.

Esta situación ha hecho que la RSC se haya gestionado hasta ahora de arriba a abajo (top down), poniendo especial énfasis en aspectos muy vinculados a la comunicación, las relaciones institucionales y la imagen. Casi todas las grandes empresas han trabajado en cinco frentes:

• el reporte, a través de informes o memorias de sostenibilidad, siguiendo estándares más o menos aceptados internacionalmente (GRI)
• la presencia internacional en los índices de sostenibilidad más destacados, como Dow Jones Sustainability Index (DJSI) y FTSE4Good
• la presencia activa en asociaciones, foros, debates y grupos de trabajo creados para afianzar la RSC
• la acción social, es decir, la realización de proyectos de patrocinios social y filantropía
• la elaboración de códigos éticos como fórmula para implantar la cultura de la transparencia y la responsabilidad
• los grupos de diálogo multistakeholders, con frecuencia centrados en el valor de los citados informes o memorias de sostenibilidad.

Las empresas han ido desarrollando todo esto con mayor o menor grado de éxito, por eso desde hace tiempo y con bastante frecuencia leemos noticias sobre la puesta en marcha de un código de actuación, sobre la publicación de un nuevo informe de RSC o de un estudio en el que se comparan memorias, sobre la inversión destinada tal o cual iniciativa benéfica, etc.

Sin embargo, este modelo –al que podríamos llamar la RSC 1.0– no va a permitir, en mi opinión, dar un salto cualitativo. Y no lo va a permitir porque todavía permanece en una capa superficial de la cultura organizativa, vinculado más a acciones de marketing y de imagen.

El reto, en consecuencia, está en pasar de la comunicación de la RSC a la gestión de la RSC. Es decir, empaquetar todo lo que la empresa hace –y contarlo– es bueno; realizar proyectos de tipo social es bueno; y producir códigos éticos para incorporarlos al ‘derecho normativo’ de la empresa es bueno. El problema es que, siendo bueno, no es suficiente. Y no lo es porque muchas veces todas estas cosas sólo se quedan en la capa más visible (o cosmética) de las organizaciones y difícilmente trascienden a los procedimientos internos de las compañías, tal y como afirmaba Frank Dixon (2007).

No dar este paso puede significar que la RSC no se incorpore en la agenda de la cuenta de resultados de las empresas (maximizar ingresos, reducir costes e incrementar la satisfacción de los clientes). No dar ese paso significa, sencillamente, que la RSC es vista como un coste y, por ello, es susceptible de ser abatida en tiempos de crisis.

Continuar a la segunda parte

Referencias

[1] «El que por acción y omisión causa daño a otro, interviniendo culpa o negligencia, está obligado a reparar el daño causado».

[2] «El que pone cuidado o atención en lo que hace o decide».

[3] Véase http://www.whitehouse.gov/the_press_office

[4] Véase http://www.whitehouse.gov/agenda/

[5] Draft Spanish contribution to the programme of the three presidencies (Spain, Belgium and Hungary). (2008, noviembre). Versión 21.

[6] Véase http://www.un.org/sg

[7] Tomaré como referencia la definición adoptada por el Foro de Expertos creado por el Gobierno español en julio de 2005: «La Responsabilidad Social de la Empresa es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones» (Foro de Expertos en Responsabilidad Social de las Empresas, 2005).

[8] Ver la definición de responsabilidad contenida en el Diccionario de la Real Academia Española.

[9] Véase el artículo Getting CSR righ (The Economist, 17 de enero de 2008).

[10] Las ONG más activas en este terreno han sido Intermón Oxfam, Amnistía Internacional, Greenpeace y Cruz Roja.

[11] Véase http://www.unglobalcompact.org

[12] Véase http://www.globalreporting.org

[13] Véase http://www.sustainability-index.com. Lanzados en 1999, los Dow Jones Sustainability Index fueron los primeros índices globales de seguimiento de los resultados financieros de las principales empresas basados en la sostenibilidad. Sobre la base de la cooperación del DJSI, STOXX Limited y SAM son puntos de referencia fiables y objetivos para la gestión de carteras de la sostenibilidad.